С каждым годом бизнес-леди, занимающих топ-позиции в современном деловом мире, становится все больше и больше. Но почему-то у нас до сих пор отношение к женщинам-начальникам изначально более предвзятое. Опрос от Lady.biz показывает, что большинству из нас, независимо от пола, комфортнее работать с начальником мужчиной. Что уже говорить, если женщине-боссу довелось управлять мужским коллективом - вот где от нее требуется самый высокий уровень дипломатии и самоконтроля (впрочем, женский коллектив тоже таит в себе достаточно сложностей). Если вы руководитель, эти советы подскажут, как вести себя с подчиненными, правильно поставить себя в коллективе и добиться уважения коллег.
Не играйте роль мужчины
Это выглядит смешно, если не грустно. У женщины в бизнесе есть свои сильные стороны, их и нужно использовать в работе, чтобы заслужить уважение коллег. Хороший лидер честен и надежен, а если вы начинаете изображать из себя кого-то другого, вы сильно рискуете.
Смелость города берет
Уверенность в своих силах, бесстрашие перед решением проблем просто необходимы хорошему боссу. Леди на руководящих постах нужно научиться уверенно высказывать свою точку зрения и быть готовой отстаивать ее. Но просто красиво говорить недостаточно - нужно обладать глубокими знаниями, опытом и способностью вести за собой других. Если у вас это есть, ваши подчиненные будут уважать вас и ваши решения.
Будьте справедливой
Все мы – чьи-то мамы, жены, дочки или сестры. И все мы с детства привыкли заводить любимчиков: пушистых питомцев, лучшую подружку во дворе… Но хороший начальник, как и хороший учитель, не заводит себе любимчиков среди подчиненных и оценивает их исключительно по результатам работы. Поэтому постарайтесь избавиться от предвзятости и вести себя одинаково со всем подчиненными, это обязательно обернется вам на пользу.
Критикуйте, когда это необходимо
Это правило тесно связано с предыдущим. Если ваши подчиненные не справляются со своими обязанностями и выдают плохие результаты – критикуйте. И неважно, кто перед вами – женщина или мужчина. Без честной и конструктивной критики высоких результатов, увы, не добиться. Если будете стесняться критиковать, подставите под сомнение свои лидерские качества. Только не забывайте о «пряниках» - поощряйте коллег, когда они достигают высоких результатов.
Поберегите эмоции
Конечно, не стоит превращаться в «человека в футляре». Но крики, обвинения, слезы и прочие проявления вашей эмоциональной натуры лучше сдержать. Попробуйте разделять личные и деловые отношения. Да, это сложно, но возможно! Вдохновение в глазах, харизма, рабочее рвение – вот что пригодится вам в общении с коллегами. Только не забывайте, что мы не роботы. Иногда поддаться небольшой хандре просто необходимо!
Дружба с коллегами
Дружба между начальником и подчиненным всегда имеет две стороны: и положительную, и отрицательную. Можно предположить, что дружеские отношения с подчиненным укрепляют доверие, снижают необходимость контроля… Но все может закончиться увольнением и обидами. Чтобы не допустить такого плачевного итога, нужно еще на «берегу» договориться о том, как строить рабочие отношения.
Не бойтесь неудач
Вы – шеф и босс. А это значит, что именно к вам другие люди будут обращаться за советом, мнением, помощью. Звучит пугающе, правда? «Если корабль пойдет ко дну, вина будет на мне», - осознают умные менеджеры. Это справедливо, и это нужно принять. Хорошая новость в том, что это не случайно, что у руля оказались именно вы. Значит, с вашими знаниями и талантами вы действительно способны управлять бизнесом. А ошибок бояться не стоит. Все равно они будут – жизнь так не предсказуема! Лучше потратить свою энергию не на страх, а на поиск путей решения проблем и ошибок!
Следите за своим имиджем
Возможно, вы удивитесь, но у нас до сих пор встречают «по одежке». То, как вы выглядите, как вы к себе относитесь, влияет на отношение к вам ваших коллег и подчиненных. Ваш внешний вид должен говорить окружающим, что вы энергичны и уверены в себе.
Развивайтесь и давайте возможность развиваться сотрудникам
Что отличает действительно эффективного руководителя от посредственного управленца? Конечно же, желание учиться и готовность регулярно выделять время для этого! Развиваясь в сфере своего бизнеса, вы тем самым вдохновляете идти вперед и своих подчиненных. Обсуждение популярной бизнес-литературы, внутренние тренинги, мастер-классы в интересующей области — введите в отношения «руководитель – подчиненные» такую практику, и вы не только сделаете свой бизнес крепче и сильнее, но и сплотите свой коллектив, направив всех к единой цели.
- Читайте также:Хотите узнать больше о современном управлении талантами и рекрутинге?
17 марта на первом
Все руководители, особенно молодые, совершают ошибки, главная из которых – не признавать их. Если узнаете себя в одной из ситуаций – подумайте, возможно, пора меняться.
1. Я хочу, чтобы всем все нравилось
Начальник должен быть строг и суров. Пытаясь преодолеть образ неприступного бюрократа, многие руководители стараются быть лояльными и играют роль хорошего полицейского. Чтобы запустить проект, согласовать план на неделю или решить, нужна ли в офис кофемашина, руководитель советуется со всеми. Это не индивидуальный подход и мягкий менеджмент, а нерешительность и боязнь взять ответственность на себя. Если будете подстраиваться под всех сотрудников, финальное решение никогда не будет принято.
Что делать? Слушаем мнения, сортируем идеи на зерна рациональной мысли и плевел бесполезности. Единства мнений достигать необязательно – последнее слово остается за вами. Не медлите с решением и не бойтесь ошибиться: действовать лучше, чем упустить момент.
2. Лучше сделаю это сам
Надо заниматься обучением сотрудников и тратить на это время. Но порой легче самому выполнить задачу, чем объяснять кому-то как надо делать. В итоге вы в офисе до вечера наедине с горящей под пальцами клавиатурой, а подчиненные чувствуют себя бесполезными и просто отсиживают положенное время.
Что делать? Делегировать. Не бояться дать свободу сотруднику – пусть ошибается. Вы проверите – заметите ошибку, а он, если сообразительный, не повторит ее в следующий раз. Попробуйте однажды поставить задачу утром, потратить полчаса на объяснение и на день забыть про нее. Вспомнить вечером и проверить. Возможно, получилось не то. Возможно, получилось медленно. Но раз, два – и вы оптимизируете процесс и перестанете валить всю работу на себя.
3. Я хочу контролировать все
Иногда делегировать получается. Вы ставите задачу – важную, ждете результата и так переживаете, что каждые полчаса узнаете, как продвигаются дела. Это раздражает. Сотрудник не чувствует свободы, чувствует контроль, а отчеты о работе получаются длиннее, чем результаты самой работы.
Что делать? Поручить, выдохнуть и расслабиться, переключиться на другую задачу. Если вы поручили ответственное дело ответственному сотруднику, он справится. Потому что ответственность мотивирует сильнее денег. В идеальном мире важную задачу стоит дать заранее – в случае провала, успеете исправить или перепоручить, чтобы не провалить весь проект. В реальном мире провалы иногда случаются, и это нормально.
4. Я свой парень
Сотрудник провалил проект – не страшно, будут еще проекты. Не работается сегодня – обычное дело, пойдем попьем кофе. Так это не работает. Точнее работает до момента, когда коллеги поймут, что можно не напрягаться. Не ставить себя выше подчиненных – хорошо, не соблюдать дистанцию – плохо.
Что делать? Продолжать шутить и неформально общаться, но когда дело доходит до дела – работать. В отношениях с подчиненными – тонкая грань, попробуйте один раз быть достаточно суровым, чтобы сказать: «Сегодня соблюдаем рабочую атмосферу. Кто хочет болтать, может выйти».
5. Я так сказал
Иногда кажется, что вы работаете очень хорошо – суперпрофессионал и талантливый руководитель. А подчиненные перешептываются, что у вас на голове корона из Burger King. Если все ваши идеи – правильные, а все идеи коллег – нет, это знак. Возможно, корабль проекта тонет вместе с капитаном, а вы самоуверенно не замечаете этого.
Что делать? Когда в последний раз вы поддержали инициативу подчиненного? Может стоит попробовать? На очередном совещании объявите, что в этот раз у вас только совещательный голос и каждый имеет равное право влиять на решение. Выберите коллективно лучшую идею, полюбите ее как свою и реализуйте. Иногда то, что кажется сомнительным на первый взгляд, на самом деле работает.
6. Я же говорил
Хуже, чем фраза «Я так сказал» может быть только «Я же говорил». Никто не любит ошибаться. Указывать на ошибку, когда уже ничего не исправить, намекая на собственную непогрешимость некрасиво.
Что делать? Запретите себе произносить эту фразу. Если кто-то что-то провалил, помогите исправить. Вы же руководитель.
7. Я считаю, это глупая идея
Игнорировать идеи коллег, продвигая свои – самонадеянно. Попрекать провалившимися решениями – некрасиво. Отвергать, не предлагая ничего взамен – бесперспективно. Услышав одиннадцать раз подряд «Нет» без объяснений, сотрудники перестанут предлагать. А без свежих идей компанию ждет стагнация.
Что делать? Попробуйте вернуться к истокам брейнштормига: не сидеть в переговорке и хаотично перебирать первые попавшиеся идеи, а подготовиться, предлагать и обосновывать. И запретить критиковать – не только себе, но всем участвующим. Уже после с холодной головой подумаете, насколько рационально каждое предложение. Может, большая часть из них, и правда, глупые идеи. Главное, что они не показались такими на первый взгляд – дайте новому шанс.
8. У меня нет на это времени
Вы руководитель, занятой человек, но сбегать от сотрудников – плохая идея. Забаррикадироваться в кабинете – тоже плохая. Занимаясь вершением судеб, легко упустить детали, которые могут повлиять кардинально на работу всей компании. Часто толковые решения приходят снизу, из ежедневного опыта сотрудников.
Что делать? Выделите время для общения. Если дедлайн горит, попросите написать на почту, делайте канал в общем чате, куда можно писать предложения.
9. Я хочу, чтобы со мной соглашались
Так легко работать в слаженной команде, когда любая идея поддерживается и каждая инициатива реализуется, особенно, если это ваши идеи и инициативы. У руководителя высок соблазн сформировать команду лояльных, где никто не критикует. Но помните: часто те, кто осмысленно подходит к работе и говорит об ошибках, полезнее тех, кто бездумно соглашается и безропотно выполняет любые приказы.
Что делать? Учиться слушать. Если кто-то из подчиненных говорит, что что-то идет не так – обратите внимание. Не воспринимайте это на свой счет: “Это мой проект, поэтому он идеален”. Возьмите на заметку, вернитесь к мысли на следующий день. Возможно, она уже не покажется еретической.
10. Самая большая ошибка
Не признавать свои ошибки. Вы тоже человек, вы можете поступать неправильно: упустить стоящее предложение, быть слепо уверенным в правильности своих идей, не уделить время коллеге, полениться обучить новичка. Главное – признать ошибку, признаться в ней другим и постараться исправить.
Что делать? Тренируйтесь перед зеркалом: «Я был неправ». Сначала придется выдавливать из себя, потом получится честно и драматично. В следующий раз, когда почувствуете, что фраза: «Я был неправ», шевелится глубоко внутри, вспомните тренировку и не стесняйтесь ее произнести. Это облегчение, честность и начало нового.
Никогда не поздно работать над собой.
Субординация — дело тонкое. С одной стороны, начальник — такой же человек, как и вы — две руки, две ноги,; с другой — от его воли напрямую зависит ваша судьба.
Чтобы выстроить с шефом нормальные деловые отношения, опирайтесь на несколько золотых принципов. Вот они.
Мы не рабы, рабы не мы
При любых обстоятельствах сохраняйте чувство собственного достоинства. Крепостное право давным давно отменено, и трудимся мы все не на господ, а на самих себя.
Работодатель прекрасно это понимает. Более того — любой директор (если, конечно, он не и не динозавр времен командной экономики) в глубине души хочет видеть рядом с собой инициативных специалистов. Управлять современной динамичной компанией, располагая послушными марионетками, попросту нереально.
Не бойтесь возразить, если у вас есть основания сомневаться в решениях босса. Да, возможно, возражения его рассердят (власть в той или иной мере развращает каждого), однако потом он остынет и оценит вашу прямоту.
На брудершафт вы еще не пили
Почувствовав доверительные интонации в голосе начальника, не спешите изображать себя рубахой-парнем или разбитной бабенкой. Не нужно первым переходить с руководителем на «ты», приятельски хлопать его по плечу, строить ему глазки или травить похабные анекдоты при встрече в офисном коридоре.
Даже очень демократично настроенный шеф сочтет подобное отношение подозрительной фамильярностью. Может, однажды вы и впрямь станете друзьями, но для этого нужно долгое время и особые обстоятельства.
Скажем больше: несколько отстраненное общение наиболее удобно для вас. Так вы не будете выглядеть подхалимом в глазах коллег, равных по званию.
Поначалу всегда обращайтесь к начальнику по имени-отчеству. Если он сам задаст европейский стиль обращения (то есть, будет звать вас полным именем, но на «вы»), вы вправе называть его в том же духе. Правда, подчеркнем, что последнее допущение актуально только при незначительной разнице в возрасте.
В любом случае стучите в дверь директора прежде, чем войти.
Дело важнее слова
Остерегайтесь хвастаться перед боссом былыми достижениями и давать ему абстрактные обещания. Многословие никоим образом вас не украсит. Заслужить доверие реально только ответственным отношением к новой работе.
Почаще демонстрируйте внимание, интерес и компетентность.
Не позволяйте себе заглядываться на экран смартфона во время заседаний или увлекаться чаепитиями. Не опаздывайте, не затягивайте решение задач, за которые согласились взяться.
Никаких сплетен за глаза
Едва ли не в каждом коллективе найдутся люди, склонные поперебирать косточки шефу.
Научитесь уклоняться от таких разговоров — иногда они затеваются нарочно.
Впрочем, присоединяться к сплетникам не надо, даже если они чешут языки искренне, по зову души. Люди чувствуют, когда кто-то обсуждает их за спиной. Ваш начальник — не исключение; он догадается обо всем и не погладит вас по головке за насмешки.
Формируйте свое впечатление о директоре не по словам коллег, а по собственным беспристрастным наблюдениям. Особенно показательными они будут в каких-то конфликтных ситуациях, за развитием которых удобно следить со стороны.
Руководящая должность – это большая ответственность. Понятное дело, что годами был выработан алгоритм, как хороший руководитель должен себя вести. Но, для начала, нам бы хотелось уточнить, не забываете ли вы, как руководитель, помогать своим сотрудникам в достижении успеха? Ведь именно руководитель дает возможности для того, чтобы сотрудники смогли реализовать свой потенциал, именно руководитель укрепляет команду и делает все, чтобы она приносила пользу организации.
И это – одно из первых правил поведения хорошего руководителя. Нужно поощрять даже самые маленькие достижения членов вашей команды.
Если чувствуете, что какие-то сотрудники способны взять на себя часть руководящей работы, то не будьте жадными – делитесь.
Хороший руководитель всегда сначала должен выслушать другого человека, и только потом начинает говорить сам. Руководитель в своем лексиконе обязательно и постоянно должен использовать, как мы их с детства называем, вежливые слова.
Если кто забыл, то это, например, «спасибо» или «пожалуйста». Мы уже говорили о том, что даже несмотря на всю вашу целеустремленность и занятость как руководителя, нужно каждый день помогать другим, при необходимости искать решение проблем вместе.
Грамотный руководитель понимает, что в его интересах выполнять данные обещания. И будьте осторожны с теми требованиями, которые вы предъявляете к своим подчиненным.
Потому что, как руководитель, вы должны в первую очередь сами соответствовать этим требованиям. За хорошо выполненную работу всегда благодарите, это дает залог на то, что в будущем работа этим сотрудником будет выполняться еще лучше. Вообще, для того, чтобы поддерживать в коллективе хороший и дружественный дух, все победы надо праздновать сообща. То есть, не только большие достижения, но и маленькие.
А вот за плохую работу команды вы один, как руководитель, несете ответственность. Так что, обязательно будьте готовы к этому заранее. Ну, и как у хорошего руководителя, у вас должна быть одна большая глобальная цель, на которой нужно предельно сосредоточить свое внимание и усилия.
После освоения этих базовых навыков руководителя, каждый последующий шаг будет давать вам все легче. Руководство – это процесс, который происходит постоянно, так что, не забывайте получать от него удовольствие.
Мы предлагаем
Как должен вести себя молодой руководитель и что нельзя делать?
Все руководители, даже самые талантливые, когда-то начинали свой путь, и в то время, когда они были назначены на первую руководящую должность, им приходилось сталкиваться с новыми проблемами и как-то справляться со своими подчиненными.
И многие руководители знают, как это трудно управлять даже небольшим штатом людей, особенно, если вы молоды и не очень опытны в этом вопросе, а многие ваши подчиненные намного старше вас и думают, что знают намного больше вас. Как быть в такой ситуации?
Для молодых руководителей существуют определенные правила, по которым им лучше начинать работать в новом коллективе и которые помогут справляться с таким ресурсом, как люди.
Отступать вам собственно некуда, вы назначены на должность и вам нужно стать хорошим руководителем, если вы не хотите потерять это место. Вам придется постигнуть все тонкости руководящего дела, что бы стать великим менеджером, а впоследствии и директором.
Потом вы будете лишь оттачивать свое умение руководить, так как шаблонного поведения в этом деле быть не может, каждый сотрудник – это личность, к которой нужно найти подход, а все сотрудники – сплоченный или не очень коллектив, который вы должны будете держать в определенных рамках.
Советы начинающему руководителю
Итак, первым советом может стать то, что если вас неожиданно назначили на такую должность, то вам придется очень быстро отвыкнуть от такой роскоши, как долгое курение в курилке с другими сотрудниками, посторонние разговоры по мобильному телефону, которые не касаются рабочих моментов и только бизнес журналы на столе, и те вы должны прочитывать не в рабочее время и не при подчиненных.
Еще вам следует пересмотреть и то, как вы одеваетесь. Вас стиль в одежде должен быть несколько строже, чем у ваших подчиненных, так как вы теперь пример для подражания. В выборе одежды вам следует полагаться на правила дресс-кода, которые действуют у вас в компании.
Для вас как для нового руководителя теперь станет не приемлемым хоть какое-нибудь опоздание на работу, вы, став руководителем, должны стать еще и пунктуальным человеком. Это деловое качество будет помогать вам в жизни. Если вы привыкли опаздывать, то поначалу вам будет трудно, но со временем это войдет в привычку.
Еще один важный совет – это то, что вам следует досконально изучить ту область, в которой вас назначили руководителем. Нельзя стать хорошим начальником и руководить персоналам, и при этом не разбирать во всех тонкостях своего дела.
Теперь постоянно нужно расширять и углублять свои знания, читать побольше литературы, общаться с теми людьми, пусть даже с подчиненными, которые знают в этом деле больше вас. Это нужно еще и для того, что бы разговаривать с вашими подчиненными на одном языке, выражать той же терминологией, что и они.
Да, много подводных камней в работе молодого руководителя, но если подходить ответственно, то вы у вас все получится. Главное помните о том, что для руководителя важна совместная работа с его коллективом, только так можно добиться успеха.
Статьи
В пьесе Бернарда Шоу «Пигмалион» Элиза Дулитл объясняет: «Понимаете, ясно как божий день, что, кроме вещей, которым может научиться любой (манера одеваться, правильная речь и тому подобное), разница между леди и цветочницей - не в том, как они ведут себя, а в том, как с ними обращаются. Для профессора Хиггинса я всегда буду цветочницей, потому что он обращается со мной как с цветочницей, и всегда будет так обращаться; но я знаю, что с вами я могу быть леди, потому что вы обращаетесь и всегда будете обращаться со мной как с леди».
Некоторые руководители всегда обращаются со своими подчиненными так, что те превосходно выполняют свою работу. Но чаще всего руководители, подобно профессору Хиггинсу, хотя и неумышленно, ведут себя с подчиненными так, что те работают хуже, чем могли бы, исходя из их способностей. Манера обращения руководителя с подчиненными неуловимым образом определяется тем, чего он ожидает от них. Если руководитель ожидает от своих подчиненных многого, их работа, скорее всего, будет превосходной. Если же уровень ожидания руководителя в отношении подчиненных низкий, то, вероятнее всего, они будут работать плохо. Примерно так, как если бы существовал закон улучшения или ухудшения производственных показателей у подчиненных в зависимости от ожиданий руководителя.
Врачи и ученые, изучающие проблемы поведения, давно признали, что ожидания одного человека в отношении другого оказывают сильное воздействие на поведение последнего; недавно с этим согласились и преподаватели. Но важность ожиданий руководителя в отношении выполнения подчиненными индивидуальной или коллективной работы до сих пор толком не осознается. Мы документировали это явление, исследуя множество конкретных ситуаций по поручению крупных промышленных предприятий в течение последнего десятилетия. Эти случаи, наряду с другими свидетельствами, почерпнутыми из научных исследований, показывают, что:
ожидания руководителей в отношении подчиненных и манера обращения с ними в значительной степени определяют производственные показатели подчиненных и их карьерный рост;
характерная отличительная черта лучших руководителей - это склонность иметь высокий уровень ожиданий в отношении работы подчиненных, которые те оправдывают;
менее успешные руководители не в состоянии развить у себя подобную склонность, и вследствие этого их подчиненные работают менее эффективно;
подчиненные чаще всего делают то, что, по их мнению, от них ожидают.
Влияние ожиданий одного человека в отношении другого на поведение последнего отнюдь не является открытием в сфере бизнеса. Более полувека назад Альберт Молл на основании своего клинического опыта пришел к выводу, что люди склонны вести себя так, как от них, по их мнению, того ожидают. Исследованный им феномен самореализующихся пророчеств в последнее время стал вызывать большой научный интерес. Например:
В ряде научных экспериментов Роберт Розенталь из Гарвардского университета продемонстрировал, что «ожидания преподавателя в отношении интеллектуальных возможностей ученика часто играют роль самореализующегося пророчества в образовании этого ученика».
В эксперименте в рамках летней программы Headstart для 60 дошкольников сравнивались показатели учеников двух групп. Преподаватели первой из них склонны были ожидать от своих учеников относительно медленного прогресса в обучении. Во второй группе преподаватели считали, что их ученики имеют превосходные интеллектуальные данные и способности к обучению. Ученики второй группы обучались намного быстрее.
Кроме того, медики давно уже поняли, что ожидания терапевта или психиатра могут оказывать огромное влияние на физическое или психическое состояние пациента. Образ мыслей пациентов и врачей, особенно если их ожидания совпадают, может во многом определять результаты лечения. Например, после пессимистического прогноза врача состояние пациента часто резко ухудшается. Хорошо известно также, что эффективность нового лекарства или нового метода лечения во многом зависит от ожиданий врачей (то, что медицинские работники называют эффектом плацебо).
Схема «планирования неудачи»
Если руководители дают понять работающим у них людям, что те - «суперсотрудники», последние стараются соответствовать этому представлению о себе и делать то, чего, по их мнению, руководители ожидают от них. Но если к агентам с низкими производственными показателями их менеджеры относятся как к не имеющим «никаких шансов» на успех, эти негативные ожидания тоже превращаются в самореализующиеся пророчества руководителей.
У неудачливых сотрудников, занимающихся продажами, возникают серьезные трудности в плане поддержания уверенности в себе и высокой самооценки. Реагируя на низкие ожидания руководителей, они обычно стараются не допустить дальнейшего ущемления своего самолюбия, избегая ситуаций, которые могли бы привести к еще большему провалу. Они или уменьшают число коммерческих запросов, или стараются избегать завершения сделок, если это может привести к очередному болезненному отказу, а иногда делают и то и другое одновременно. Низкий уровень ожиданий и ущемленное самолюбие формируют у них такую манеру поведения, которая повышает вероятность неудачи, в соответствии с ожиданиями руководства.
Руководители не могут предотвратить неблагоприятное воздействие низких ожиданий на работу подчиненных, просто скрывая от них свои чувства. Если они заранее предполагают, что подчиненные будут работать плохо, то практически не в состоянии замаскировать свои ожидания, потому что эта информация обычно передается ненамеренно, без каких-либо осознанных действий с их стороны.
На самом деле зачастую руководители подают ясный сигнал как раз тогда, когда они полагают, что свели общение к минимуму. Например, если руководитель мало говорит, становится холодным и необщительным с подчиненным, это обычно служит признаком того, что он им недоволен или вообще уверен, что в плане работы на него надеяться невозможно. Во многих случаях молчание передает негативное отношение даже более эффективно, чем откровенно выраженный упрек. Самая важная информация, касающаяся ожиданий босса, выражается не в том, что именно и сколько говорит босс, а скорее, в стиле его поведения по отношению к подчиненным. Безразличная и отстраненная манера поведения руководителя чаще всего информирует подчиненных о низких ожиданиях в отношении них и действительно вызывает ухудшение производственных показателей.
Прежде чем ожидания руководителей смогут трансформироваться в улучшение производственных показателей у подчиненных, они должны пройти испытание реальностью. Чтобы превратиться в «самореализующиеся пророчества», эти ожидания должны обрести какую-то более четкую форму, нежели просто позитивное мышление и общее доверие к подчиненным (хотя для других целей и сами эти концепции могут быть весьма полезными). У подчиненных не будет мотивации к достижению более высокого уровня производительности, если они не считают высокие ожидания своего босса реалистичными и достижимыми. Если их побуждают стремиться к заоблачной цели, в конечном счете, они прекращают подобные попытки и довольствуются результатами ниже тех, которых способны достигнуть. Это подтверждает опыт одной крупной компании по производству электрооборудования: ее руководство обнаружило, что если нормативы производительности оказываются чересчур высокими, то объемы производства на самом деле даже снижаются, потому что рабочие просто перестают пытаться их выполнять. Иными словами, практика «подвешивать морковку чуть выше, чем ослик может дотянуться», как подтверждают многие менеджеры, не самый удачный мотивационный прием.
Степень мотивации и усилий возрастает до тех пор, пока ожидание успеха не достигнет 50%, затем начинается спад, даже если ожидания продолжают увеличиваться. Если цель воспринимается как достижимая без всяких усилий или же практически недостижимая, это не вызывает мотивации и позитивной реакции.
Кроме того, если подчиненные не могут оправдать ожиданий руководителей, близких к их собственному уровню стремлений, они начинают снижать планку своих целей в работе и руководствоваться более низкими стандартами. При этом производственные показатели постепенно начнут падать, и разовьется негативное отношение к работе или к данному виду деятельности. Поэтому неудивительно, что, если подчиненные не могут оправдать нереалистично высокие ожидания своих руководителей, процент отсева, добровольного или вынужденного, увеличивается.
Секрет эффективности
Ум превосходного руководителя содержит в себе нечто такое, что отсутствует в умах менее эффективных руководителей. Если великолепные руководители способны постоянно проявлять высокие ожидания в отношении работы подчиненных и те им соответствуют, то слабым руководителям не удается добиться подобного эффекта. В чем же причина?
Ответ, вероятно заключается в том, что лучшие руководители в большей степени, чем их менее эффективные коллеги, уверены в своей способности развивать таланты у подчиненных. Вопреки иным возможным предположениям, высокие ожидания лучших руководителей основываются, прежде всего, на том, что они думают о самих себе, то есть о собственной способности отбирать, обучать и мотивировать своих подчиненных. И то, что менеджеры думают относительно самих себя, неуловимо влияет на их отношение к подчиненным, их ожидания в адрес последних и обращение с ними. Если руководитель уверен в своей способности развивать таланты и мотивацию у подчиненных, побуждая их добиваться высоких показателей, он будет многого ожидать от них и, общаясь с ними, будет уверен, что его ожидания оправдаются. Если же он сомневается в своей способности стимулировать подчиненных, он будет ожидать от них меньших успехов и относиться к ним с меньшим доверием.
Можно выразить то же самое несколько иначе: собственные успехи лучших менеджеров и их уверенность в своих способностях повышают вероятность формирования у них высоких ожиданий в отношении подчиненных. В результате, их подчиненные воспринимают эти ожидания как реалистичные и настойчиво пытаются добиться ожидаемых показателей.
Ожидания руководителя действуют на молодых людей самым волшебным образом. У зрелых подчиненных, уже имеющих значительный опыт, представления о самих себе постепенно «костенеют», и они начинают смотреть на себя, так сказать, через свой послужной список. Их собственные стремления и ожидания их начальников все больше определяются «реальностью» их прошлых показателей. Поэтому и им самим, и их руководителям становится все труднее формировать взаимные высокие ожидания, если только в прошлом они не достигали выдающихся результатов.
Те же самые стереотипы поведения имеют место и в школах. Эксперименты Розенталя с «самореализующимися пророчествами» в сфере образования наглядно демонстрируют, что ожидания преподавателей оказывают более сильное влияние на интеллектуальный рост у детей младшего возраста, чем у ребят постарше. В младших классах, особенно в первом и втором, влияние ожиданий преподавателей на детей чрезвычайно велико. В старших классах прогнозы преподавателей, по-видимому, не очень сильно влияют на интеллектуальное развитие детей, но они влияют на их мотивацию и отношение к школе. Хотя такое уменьшение влияния ожиданий преподавателей на детей до конца объяснить трудно. Разумно будет заключить, что дети младшего возраста более послушны, у них окончательно не определены представления о своих способностях и репутация в классе. С возрастом, особенно, если учащиеся попадают в группы, формируемые по способностям или по интересам, как это теперь часто делается в общеобразовательных школах, их вера в собственные интеллектуальные способности и ожидания преподавателей в отношении них начинают закрепляться и все меньше поддаются влиянию со стороны.
Залог будущих достижений
Первые годы работы, когда молодые люди легко поддаются влиянию ожиданий руководителей, являются крайне важными для определения их будущих производственных показателей и карьерного роста. Об этом свидетельствуют результаты исследования, проведенного в AT&T.
Берлю и Холл обнаружили, что именно первоначальные ожидания компании в отношении 49 выпускников вузов, принятых на работу в качестве менеджеров, оказали наибольшее влияние на показатели их последующей работы и дальнейшие успехи. Исследователи пришли к заключению, что связь между тем позитивом, который компания ожидает от своего сотрудника в первый год, и вкладом этого сотрудника в работу компании в течение последующих пяти лет «слишком очевидна, чтобы ее можно было игнорировать».
Позже Берлю и Холл проследили также карьерный рост 18 выпускников, принятых в качестве стажеров в другое оперативное подразделение AT&T. И здесь они снова обнаружили тесную связь между ожиданиями в отношении молодых сотрудников и показателями их работы на первом году - с одной стороны, и показателями работы в последующие годы и продвижением по служебной лестнице - с другой.
«На первом году происходит нечто важное.., - констатируют Берлю и Холл. - Стремление соответствовать высоким ожиданиям компании во время решающего первого года работы ведет к формированию позитивного отношения к работе и высоких стандартов; это отношение и стандарты, в свою очередь, прежде всего, ведут к высокому качеству работы, что еще больше их укрепляет, а позже способствуют блестящей карьере. Из этого следует также, что новый менеджер, который успешно справляется с одной ответственной работой, получит еще более ответственное задание, и его вклад в деятельность компании будет увеличиваться, поскольку он будет реагировать на растущие ожидания компании в отношении него. Ключевой фактор... понимание того, что первый год - важнейший период обучения, время, когда стажер обладает уникальной готовностью развиваться и меняться в направлении, соответствующем ожиданиям компании».
Первый руководитель молодого человека, вероятно, окажет наибольшее влияние на его карьеру. Если руководитель не способен или не желает развивать у молодых сотрудников навыки, необходимые для эффективной работы, у них формируются заниженные, по сравнению с возможностями, личные стандарты. То же происходит и с самооценкой, у них развивается отрицательное отношение к работе, к своей компании и, вероятнее всего, ко всей карьере в бизнесе. Поскольку с таким первым руководителем возможности успешного продвижения по служебной лестнице у молодых сотрудников резко сокращаются, то, при наличии честолюбивых устремлений, они будут уходить в другие места в надежде найти для себя лучшие возможности. И, наоборот, если первый руководитель помогает новичкам максимально реализовать их потенциал, тем самым он закладывает основы их будущей успешной карьеры.
Для подтверждения важности роли первого босса в формировании личности менеджера позвольте нам обратиться к сфере продаж, потому что достижения в этой области легче поддаются измерению, чем в большинстве других областей. Рассмотрим следующие примеры:
Исследуя карьерный рост ста страховых агентов, начинавших работу под руководством очень сильных или, наоборот, очень слабых начальников, Ассоциация управления агентствами по страхованию жизни обнаружила, что вероятность успеха у сотрудников со средними тестовыми оценками коммерческих способностей, начинавших работу под руководством хороших менеджеров, была почти в пять раз выше, нежели у таких же сотрудников, начинавших при слабом начальнике, а у сотрудников с прекрасными коммерческими способностями, работавших под руководством хороших менеджеров, вероятность успеха была вдвое выше, чем у тех, кто попал к слабому руководителю.
Страховая компания Metropolitan в 1960 г. установила, что разница в производительности труда начинающих страховых агентов, имеющих примерно равные коммерческие способности, может объясняться исключительно различиями в способностях руководителей офисов, в которые они были назначены. Оказалось, что агенты, чья производительность была высокой, по сравнению с тестовыми оценками их способностей, работали только в офисах, которые по своим производственным показателям относились к лучшей, верхней трети офисов компании. И, наоборот, те агенты, у которых производительность, с учетом их тестовых оценок, была низкой, как правило, работали в наименее эффективных офисах. После анализа всех факторов, которыми можно было бы объяснить эти различия, специалисты компании пришли к выводу, что различия в производительности новых агентов связаны, прежде всего, с различиями в уровне обучения и руководства между местными менеджерами.
Проведенное мною исследование эффективности работы продавцов автомобилей в отделениях компании Ford в Новой Англии показало, что лучшие продавцы были сконцентрированы в немногих отделениях, работающих с максимальной эффективностью. Например, 10 из 15 лучших продавцов в Новой Англии трудились в трех отделениях (а всего их здесь примерно двести), причем пятеро из этих 15 сотрудников - в одном и том же, очень успешном. Из них четверо ранее работали у других дилеров, не выделяясь своими коммерческими достижениями. Не приходится сомневаться в том, что наличие навыков обучения и мотивации подчиненных у руководителей лучших дилерских офисов играет решающую роль.
Обучение молодых сотрудников
Заметив, что согласно результатам исследования, проведенного в AT&T, «первоначальные ожидания компании в отношении эффективности работы (при реальной ответственности) сотрудника формируют последующие ожидания в отношении этого сотрудника и его поведение», Р. Дж. Уолтерс-младший, отвечающий за прием выпускников вузов в AT&T, утверждает, что «первыми начальниками принимаемых на работу выпускников должны быть лучшие менеджеры компании». К сожалению, в большинстве компаний практика прямо противоположная.
Дипломированные новички редко работают под непосредственным руководством опытных менеджеров среднего уровня или старших руководителей компании. Обычно их непосредственными начальниками становятся менеджеры низшего уровня, как правило, имеющие минимальный опыт и работающие с наименьшей эффективностью. Конечно, бывают и исключения, но обычно менеджеры низшего звена - это либо «старые профи», неспособные на более ответственную работу, либо молодые сотрудники на стадии перехода из исполнителей в управленцы. Этим менеджерам часто недостает знаний и навыков, необходимых для развития деловых способностей у своих подчиненных. В результате, многие выпускники начинают свою карьеру в бизнесе в наихудших из всех возможных обстоятельств. Видя, что их способности не развиваются и не используются, они, естественно, очень скоро начинают отрицательно относиться к своей работе, к своим нанимателям и к своей карьере в бизнесе.
Хотя большинство высших руководителей пока не осознало этого, важнейшей задачей индустрии является прекращение подобной практики «недоразвития и недоиспользования», неэффективного управления и неэффективного использования своего самого ценного ресурса: организаторских и профессиональных талантов у молодых.
Высшим руководителям в промышленности, озабоченным эффективностью своих предприятий и карьерой молодых служащих, суть проблемы ясна: необходимо ускорить подготовку менеджеров, которые смогут обращаться со своими подчиненными таким образом, чтобы вести их к высоким производственным показателям и обеспечить удовлетворение их карьерных амбиций. Менеджеры не только формируют у подчиненных ожидания и представления об эффективной работе, но и влияют на их отношение к своей работе и к самим себе. Если квалификация менеджера низкая, он оставляет своего рода шрамы на карьере молодых сотрудников, глубоко задевает их чувство собственного достоинства и умаляет их представление о себе как о личности.
Если же руководитель имеет высокую квалификацию и уровень его ожиданий в отношении подчиненных тоже высок, уверенность подчиненных в себе растет, их способности развиваются, и их эффективность будет высокой. Руководитель выступает в роли Пигмалиона гораздо чаще, чем сам это осознает.
Ретроспективный комментарий
Когда 19 лет назад я описывал феномен «самореализующихся пророчеств» руководителей, это было нечто загадочное. В то время могучее влияние ожиданий начальников на развитие, мотивацию и показатели работы их подчиненных еще широко не осознавали. Однако сейчас «эффект Пигмалиона» уже хорошо известен.
Недавнее исследование подтвердило, что эффективные лидеры обладают способностью формировать высокие ожидания в отношении продуктивности подчиненных, которые те оправдывают. Поэтому каждый менеджер должен понимать, каким образом действует «эффект Пигмалиона».
То, что думают менеджеры о себе и о своих способностях, самым непосредственным образом влияет на эффективность их самореализующихся пророчеств. Наше исследование эффективных лидеров позволило с уверенностью утверждать, что ключевой фактор... то, что мы называем... положительной самооценкой... Сила положительной самооценки, по-видимому, проявляется в формировании под ее влиянием у других людей чувства доверия и высоких ожиданий, что весьма напоминает легендарный «эффект Пигмалиона».
Ваша организация может помочь вам определить знания и навыки, необходимые вам для эффективного выполнения работы. Руководители могут давать задания, стимулирующие ваше развитие как специалиста. Но ответственность за профессиональный и карьерный рост лежит все-таки на вас самих.
Необходимо сказать еще несколько слов предостережения. Менеджеры часто невольно демонстрируют подчиненным свои низкие ожидания по отношению к ним, даже если сами этого не замечают. При этом они становятся «отрицательными Пигмалионами», то есть подрывают у сотрудников уверенность в себе и снижают эффективность их работы. Поэтому менеджеры должны чрезвычайно внимательно следить за собственным поведением и его влиянием на подчиненных. Они должны всячески избегать таких форм обращения с подчиненными, которые заставляют тех чувствовать себя неэффективными работниками, снижают их самооценку и продуктивность.
Разница между хорошим и плохим работником определяется не столько зарплатой, сколько отношением к нему. Любой руководитель может научиться обращаться со своими подчиненными так, чтобы сформировать и у себя, и у них взаимные ожидания прекрасных результатов работы. Самые успешные руководители именно так и поступают.
Джон Стерлинг Ливингстон, преподаватель Гарвардской школы бизнеса